Negócios familiares precisam de um bom planejamento da sucessão para garantir sua perpetuidade em um mercado competitivo como o de alimentação fora do lar
Por Flávia Madureira
Diante das dificuldades do mercado, abrir e manter um negócio às vezes requer um apoio extra. Assim, ter a família envolvida nas mais variadas camadas da operação torna-se uma saída para diversos empreendedores.
Segundo o IBGE, das empresas brasileiras, 90% são familiares – ou tiveram essa origem. Elas também são responsáveis por 65% do PIB nacional. Mas se por um lado esse envolvimento ajuda a erguer o estabelecimento, por outro pode ser a causa de complicações, especialmente quando chega o momento de passá-lo adiante para a próxima geração.
Mesmo sendo um perfil predominante na economia brasileira, obstáculos comuns enfrentados durante o processo de sucessão colocam em risco a longevidade desse tipo de negócio.
Alguns sintomas de que essa transição pode estar sendo prejudicada são a centralização excessiva de poder, a falta de delimitação clara das funções e a ausência de planejamento para a sucessão. Para garantir a sobrevivência e o sucesso de um estabelecimento por gerações, este último fator é um divisor de águas.
Fernanda Fernandes, consultora especialista em Gestão Organizacional de Negócios de Alimentação, explica quais são os principais desafios da transição no setor de bares e restaurantes:
Falta de conhecimento técnico do sucessor
Como o objetivo da sucessão é garantir a perpetuidade do negócio e fazer com que ele continue na família, a escolha do sucessor muitas vezes tem como critério apenas o laço familiar, dispensando o conhecimento técnico e prático.
A divergência de opinião entre os membros da família
Muitas vezes provocada pela diferença entre as gerações, pode atrasar decisões e trazer consequências negativas. A comunicação insuficiente pode agravar até mesmo questões mais simples de serem resolvidas.
Precariedade ou falta de processos
Processos bem definidos são essenciais para o sucesso da operação e são especialmente importantes durante o processo de transição entre o tomador de decisões da geração anterior para a mais nova. Se este não é o caso do negócio, a tendência é que sejam desencadeadas uma série de consequências, como a centralização em torno do dono, falta de padronização no negócio e dificuldades na transmissão de funções.
Para Fernanda, o primeiro ponto a ser considerado ao planejar a sucessão familiar em um bar ou restaurante é escolher um sucessor que realmente queira assumir este papel.
“A pessoa escolhida deve dar início a uma jornada de qualificação em tudo aquilo que é essencial para o negócio, como liderança, gestão de pessoas e de processos. Parece óbvio, mas é preciso que o sucessor tenha esse interesse”, explica. “Também é imprescindível ter um plano de negócios estruturado e completo, que deve ser um guia para a operação”, completa.
Além de ser um norte para o negócio, o planejamento dá uma sensação maior de segurança a quem se despede da liderança, o que minimiza as objeções e a resistência a mudanças. A definição do posicionamento da marca também ajuda a garantir que essa transição seja suave e bem-sucedida.
A especialista também explica que o processo de sucessão não deve ser apressado, e o tempo é uma oportunidade para extrair do proprietário anterior o máximo de informações sobre o negócio, especialmente de relacionamento,seja com fornecedores, prestadores de serviço ou o público.
Aspectos jurídicos e financeiros a serem considerados
A sucessão familiar em um bar ou restaurante também envolve decisões legais, que devem ser muito bem registradas para evitar conflitos futuros. Isso implica na necessidade de os contratos firmados terem um alto nível de detalhamento.
Um ponto de partida é a definição de papéis para os membros de família, considerando que há uma diferença entre o sucessor e o herdeiro. Neste caso, é preciso considerar que a empresa e o ponto onde ela se estabelece são patrimônios diferentes.
Fernanda alerta sobre a importância da decisão conjunta nessa fase do processo e afirma que, ainda que possam ser conversas difíceis, os acordos são essenciais.
Um erro comum, segundo a consultora, é delegar os contratos à contabilidade, que dificilmente apresenta uma qualificação para executar esse serviço. “As legislações de sucessão e herança são diferentes, e é preciso que o jurídico seja acionado para executar os devidos registros”, explica.
Caso de sucesso
O restaurante Piry Cozinha Nordestina, em Goiânia (GO), passou por diversas transformações ao longo dos anos. Tendo começado como um querido boteco da região, era administrado por dois irmãos quando, após um período de sucesso, os problemas financeiros ameaçavam o seu fechamento.
Francisco Ramos Mendes, um dos irmãos, teve de seguir sozinho com a operação e recrutou o filho para trabalhar no estabelecimento.
Danillo trabalhava em sua área de formação, Economia, quando se viu diante da oportunidade de lutar pelo negócio da família. Seu interesse prévio em empreender se uniu ao desejo de resgatar o estabelecimento e, em 2010, se juntou ao pai e à equipe do restaurante.
Ele conta que fazia de tudo, o que resultou em um extenso aprendizado. Da cozinha ao caixa, passou por todas as áreas da operação e o conhecimento veio com esforço. Além disso, ainda havia a pressão do papel que passou a ocupar, o que o motivou a se qualificar ainda mais e levou à conquista do diploma em Gastronomia.
Quanto à família, a relação era de apoio, mas isso não impedia que divergências surgissem. “A saída era lembrar que o bem da empresa deveria vir em primeiro lugar, acima das diferenças”, afirma.
Durante o processo de sucessão e tendo o apoio da consultoria, o negócio passou por várias mudanças. O antigo boteco agora era um restaurante nordestino, inspirado na origem piauiense do senhor Francisco, o “seu Chico Piry”.
Apesar de sua resistência inicial a algumas ações de melhoria implantadas pelo filho e do apego ao vínculo com o estabelecimento, Chico se adaptou ao processo e ainda representa uma parte importante do Piry: hoje, ele é o “rosto” do restaurante. Essas mudanças também refletiram no público, que se realinhou conforme a nova proposta do negócio.
*Texto adaptado da edição 159 da revista B&R
